「お得感」を感じた経験が誰にでもあるだろう。
例えば、、、、

１．いつも定価で買っていたソックスがたまたまバーゲンセールで安売りをしていた
２．ディズニーランドでいつもよりたくさんのアトラクションを体験できた
３．いつも電車で10駅先の店まで買いに行っていた輸入食材を地元の店で見つけた

これらは全てまあ偶然感じた「お得感」だが、次のように成果に結びついている。

１の人は、その時にソックスをまとめ買いした　→　店からみると客単価が上がった
２の人は、ディズニーランドの満足感が上がった　→　店からみるとリピート確率が高まった
３の人は、輸入食材を買うときは地元の店に行くようになった　→　店からみると固定客が１名増えた

ということで、「お得感」は成果につながるアプローチツールといえるわけだ。と、捉えると「お得感」とは感じてもらうものではない。感じさせるものだ。だから、感じさせるための工夫が必要だ。

では、「お得感」とは何だろう？

「お得感」とは、購入したモノやサービスの「金銭的な価値」や「金銭に換算した価値」の比較で生まれることが通常だ。同じものなら安い方、同じ値段なら多い方が「お得感」がある。このような「お得感」は常に「価格」や「コストパフォーマンス」のスケールの上での比較になる。そのスケール上で競争するには常に「安いもの」や「イイもの」を提供するしかない。しかし、実は「安くてイイもの」を提供することは極めて難易度が高い。

では、どうするか。実は普段から皆さんも使っているアプローチ方法がいくつかある。

「お得感」を感じさせる別の機軸（スケール）を意識させることで「価格」がもつスケールをずらし、「ありのままで」購入につながる「お得感」を感じさせることができる。

そこで、「お得感」を生み出すアプローチをいくつかあげてみよう。

１．「心理的サイフ」で「お得感」は変わる

「心理的サイフ」は７つの心理的サイフがあり、どの財布からの出費と捉えるかで感じる「お得感」は異なるという考え方。
古典的なアプローチともいえるが、現代でも通用するものなので紹介しよう。

７つのサイフとは、「家族のサイフ」「将来のためのサイフ」「食事を楽しむサイフ」「ライフスタイルのサイフ」「自己投資のサイフ」「挑戦のためのサイフ」「人づきあいのサイフ」である。

それぞれの財布にはその使用目的やその出費で得たいモノやスタイルがある。

       財 布 の 種  類                         使  用  目  的                                      
家族のサイフ　　　　　　　理想的な家族の構築
将来のサイフ　　　　　　　将来に対する備え（家の備え・人の備え）
食事を楽しむサイフ　　　　生活の質を向上させる
ライフスタイルのサイフ   　 自分なりのライフスタイルを創出する
自己投資のサイフ　　　　　人生を積極的に楽しむ
挑戦のサイフ　　　　　　　未知の分野に挑戦する
人づきあいのサイフ　　　　ネットワークを拡げる

●300万円の車を買うことを仮定してみよう。
この300万円を「家族のサイフ」からの出費とするのか、「ライフスタイルのサイフ」からの出費とするのかによって300万円に対する「お得感」が違ってくる。
4人家族で毎週末に家族でドライブに出かけることが家族のだれもが楽しみならば「家族のサイフ」からだす300万円は決して高くはなく「お得感」がある。しかし、「ライフスタイルのサイフ」から出費するのはライフスタイルを実現する父親には「お得感」があるかもしれないが、家族としては自分のためにだけ使ってという心理も働き、「お得感」がないということになる。

●１本3,000円のシャンプーでも「家族用」なら高く感じる奥さんが、「自分がきれいになるため」なら「お得に感じる」かどうかは別にしても毎回毎回買っていくということも心理的サイフで説明ができる。

２．欲求の段階で「お得感」は変わる

マズローの自己実現欲求によるアプローチだ。これも超古典的かつ、マーケティングの定番メニューだろう。マズローは欲求には５段階の構造があり、下位の欲求が満たされると上位の欲求が発生するというもの。５段階の階層は次の通り。

１．生理的欲求
２．安全欲求
３．社会的欲求
４．尊厳・評価の欲求
５．自己実現の欲求

これを「靴」で例えると、
この靴で、もちろん外を歩くことができます。
この靴なら、雨が降っても滑らずに歩けます。
この靴なら、誰に見られても恥ずかしいことはありません。
この靴なら、一目置かれた方に見られますよ
この靴を履いて、あなたも一流紳士の仲間入りをしましょう。
となる。

一般的には高い100,000円の靴でも「一流の紳士の仲間入りができ」「いろいろな人と知り合え」「なんとなくステップアップしたと感じる」ことができるなら、「お得感」がある買物といえる。（ビスポークする人は別ですよ）

これも心理的サイフと同じで、どの欲求に対応する商品と位置付けるか、その機軸を提示することで「お得感」は変わる。

低いレベルの欲求は商品の基本機能を求め、高いレベルの欲求はブランド価値やブランド・ヒストリーを求める。

値段が高くても「お得感」を感じさせるには、買う側の消費者がどのレベルの欲求を持っているのかをつかんで、その心理に合わせてチューニングした売り方の工夫（機軸の提案）が必要だ。

それをするのが販売の仕事であり、マーケターの仕事であろう。

先日、アパレル関連のニュースサイトapalog で
消費者を惑わす、VANITY SIZING問題
という記事を見つけた。

一時、ユニクロを展開するファーストリテイリングが買収するかとの観測記事も流れた「Ｊクルー」がVANITY SIZINGを採用して消費者が困惑しているという記事だ。記事中にあるように“VANITIY SIZINGというのは、販売を促進する為、意図的にラベルのサイズを小さく表示する事”で、数年前から米国の小売店の間でトレンドとなっているらしい。

いつもＬサイズを来ているキャサリンが気に入ったワンピースを試着している。お値段が張って普段なら手にも取らないところなのだが、今日はなぜか試着ルームまで入っていった。ところが、何故かお腹周りや袖ぐりが緩い。おかしいなと思ってサイズを確認してもいつもの「Ｌサイズ」のタグがついている。すると、店員が「少し緩そうですね。でしたら、同じ柄のＭサイズを合わせてみましょうか。」とのたまう。「Ｍサイズ」を試着するとなんとピッタリ！キャサリンは「気に入ったワンピース」と「Ｍサイズが着られる」という２つの満足をちょっと高い数字の打たれたクレジットカードのジャーナルと共に持ち帰った。

「女性の消費心理の研究で、本来のサイズよりも小さい表示の洋服を試着し、フィットすると迷わず購入する傾向にあるのだそう。」（記事より）

なお、中野香織さんの『着るものがない！』によると、この傾向は高額品、個性の強いブランド品で強く表れるらしい。

さて、心理学的マーケティングともいえるVANITY SIZING。似たようなアプローチは他にもある。

 「からだ年令」（体組成計）や「はだ年令」（スキンケア化粧品）はどうだろうか。

実際の年令は変えることができない。しかし、「若くなりたい」「若く見られたい」という願望はある。そこで年令とは別に「疑似年令の概念」を作って、そのスケールを動かすことで購買意欲を高めている。これらもVANITY SIZINGの応用といえるだろう。

他にも「ブラジャーのサイズ」や「男性のスラックスの胴囲」などもVANITY SIZINGが応用されている。

バストは大きい方が好まれる傾向があるので小さいバストの方でも付けるブラのサイズは大き目に。男性のスラックスの胴囲は標準のままにしてウエスト・アジャスターを入れて太っても履けるようにしているものもある。

一言で言えば、いずれも「見栄っ張り」である。うまく見栄をくすぐるとその人はファンになってくれる。最初にリンクした記事ではVANITY SIZINGは消費者を混乱させるというネガティブな論調となっていたが、お客様の喜ぶ顔が目に浮かぶこのアプローチはなかなかやめられないのではないか。

心理学的アプローチをマーケティングや販売に展開する事例は多い。かなり昔からベーシックな考え方としてあるものをいくつか見てみよう。

アンカリング効果

アンカーとは「基準」のことである。私たちはモノゴトを考える時に何か基準を作って判断することが多い。その基準をお客様がはっきり持っていない場合、最初に提示する情報が暗黙のうちに「アンカー」になっていることが多い。

レストランに昼食を食べに行って「本日のランチ６００円」という看板を見つけた。中に入ってメニューをみると「A定食　８００円」「B定食　９００円」「刺身定食　１，２００円」、、、となっている。いつも１，０００円前後のランチを食べているのにその日はやけにランチが高く感じてしまった。

「定価５０，０００円。本日特別割引２５，０００円。」こんなPOPはよく見かける。これはアンカーを５０，０００円にして、実売２５，０００円を安く見せる工夫。単に「本日特別割引２５，０００円」よりも値引き感が強く、購入者は多くなる。

認知的不協和理論

これはかなり昔から使われてきた考え方。人は２つの相互に反する事象を認識した時に不協和を感じ、その不協和を減らすための活動を積極的に行うというもの。

例えば、aメーカーのPCを購入した人（Aさん）がbメーカーのPCを使っている人（Bさん）から「このPCの方がかっこいいし、使いやすいよ」と言われた。すると、Aさんはインターネットで比較記事を探してきて、aが高く評価されている部分をじっくりと読んだりすることで自分がaを買ったことに自ら納得する。

メーカーは自社商品を買った人を放置しているといつ不協和を起こしているかわからない。だから、定期的にいろいろな視点からユーザに対して情報を提供し、自社製品を買った行為に対する不協和を解消する必要がある。顧客フォローとは何か不満を持ってからするのでは遅きに失することもある。未然に不協和を防ぐためにも顧客フォローは大切だ。

これら以外にもたくさんの心理学的アプローチがマーケティングや広告に活かされている。ときどき、なんで今こんなことしているのかあ、とその理由を振り返ってみると、知らず知らずのうちに心理学的行動をとっていることがきっとたくさんあるはずだ。

1月ほど前になるが、「サラダ専門店」という路上看板を見つけて、初めてサラダ専門店なるものに入った。

 Saladish　http://www.saladish.jp/

店の特徴は以下の通り。

“サラダをサイドオーダーとしてではなく、メインディッシュとして提供することを目指した日本初のラップ&ボウルサラダ専門ファーストフード店です。30種類以上のトッピングと10種類以上のドレッシングの組み合わせによりあなただけのフレッシュサラダをお作りいたします。”

ラップとはサラダをトルティーヤに包んで食べるツーフィンガーフード、ボールはサラダそのもの。サラダ以外には野菜スムージーしかない店だ。イートインの席がいくつかと他はテイクアウト。男性客も多いらしい。ラップを頼んで食べてみたが結構なボリューム感を味わえた。

立地は茅場町、兜町のあたり。飲食店としてはオフィス街の二級立地。2014年5月30日オープンとのこと。

笑顔がステキな店員さん（店舗の写真は撮り忘れました）

そこで、「サラダ専門店」で検索してみると、オフィスワーカー向けのイートイン＆テイクアウト業態の「サラダ専門店」がいくつか見つかった。

 SALADA TO GO　http://www.saladish-salad.com/

 SALAD TO GO(サラトゥーゴー)は「働く人に健康的な食生活」をコンセプトにビジネス街でのテイクアウト用サラダやスムージーの販売を通して働く人の健康をサポート。新しいライフスタイルの提案として「主食サラダ」の文化を浸透していきたい。

ここは十六穀米おにぎりも売っているが、サラダを主食するコンセプトはSaladishと同じ。出店エリアはビジネス街でコンビニが3店以上あるエリアを狙う。なぜなら、コンビニでサラダを買うビジネスマンが多いことから、顕在化しているビジネスマン×サラダマーケットを狙うらしい。

狙われたコンビニサラダ

店舗立地は神田駅徒歩５分。こちらは2014年6月オープンとのこと。

（WEBを見ていると以前はの店名はSaladishと表記していたらしい）

 サラダデリ・マルゴ　http://margo.co.jp/

 マルゴは「自然まるごと、サラダサプリ」をコンセプトとしたサラダデリの専門店。 自然の恵みである野菜を食の主役に位置付け、国産の旬の野菜を中心にした栄養満点のサラダを提供。

店舗立地は西新宿。2010年10月オープンなのでサラダ専門店の草分け的店か。オフィスへの宅配や電話予約も実施中とのこと。

わがオフィスの近くにもいくつか「野菜×オフィス」をモチーフにした店舗がある。

ベジピア　http://vegepeer.com/

野菜生搾りジュース専門店でテイクアウト業態。その特徴は次の通り。

・兵庫県産・西日本産の新鮮オーガニック野菜を中心に使用
・素材の成分を活かす低速回転ジューサーを使用
・オーダーを受けてから1杯ずつ作るこだわり志向
・水・砂糖・氷を一切使用しない本物の“生搾り”

店舗立地は六本木と赤坂の中間。アークヒルズフロントタワーのとなり。そして、ここも毎日オフィスにお届けするサービスがある。

Vege marche（ベジマルシェ）http://www.vege-marche.jp/

青果物卸のデリカフーズグループの関連会社が運営する店舗。

【食の薬局】として、健やかな毎日のために野菜や果物をはじめ、おいしくて体にいい食材と食べ方を提案する店。業務用「八百屋」を標榜する同社が提唱するオフィス用の「八百屋」である。サラダ専門ではないが、青果販売やスムージーの販売、ドライフルーツ販売の他に「野菜セミナー」なども開催している。

「八百屋」としての特徴は、野菜が持つチカラによって値段を決めていく、全く新しい視点で野菜に価格を付けて販売。野菜の機能性を『抗酸化力』『免疫力』『解毒力』の3つのカテゴリーに分け、その時に最もチカラがあるコーナーに野菜を並べて販売している。

店舗立地は赤坂アークヒルズ内。オープンは2010年8月とこちらも古株。

オイシックスのサラダランチ　https://www.oisix.com/salad/

サラダのオフィス向け宅配事業。サラダだけでもランチになるボリューミーなもの。定期デリバリー型（事前注文）と定期ストア型（職域販売型）がある。とりあえず販売可能エリアは都内のみ。

2014年5月開始。

このように眺めてみると、どの店もお客様は女性だけでなく、男性も視野に入れたメニュー構成となっている。男性もそれなりの比率でいるらしい。オフィスワーカーの昼食として「サラダ」「野菜」が本格的に市民権を獲得してきたといえる。農畜産業振興機構振興の調査によると、最も「カット野菜」を購入しているのは「独身・男性」とのこと。

平成２５年３月 独立行政法人 農畜産業振興機構振興調査「カット野菜製造の実態と市場動向」（調査方法：インターネット調査　サンプル数：1,500サンプル）

しかしながら、各店舗のメニュー価格をみるとまだこなれていない。単品で600～1,000円くらいまでするのでちょっと頑張らないと一般オフィスワーカー、特に若い人の主食にはならない。そろそろ、チェーンオペレーションの大量仕入れによって低価格戦略で大手が参入してきてもおかしくない。

個人的には、（年季の入ったMacDonaldウォッチャーとして）、トンネルから抜け出せないで喘いでいるマクドナルドに（前社長が否定していたが）「ヘルシー路線」へ取り組んで貰って「サラダ」をコアメニューに入れた展開を是非検討してほしい。（すべてをヘルシーにする必要はありません。マクドナルドもヘルシーがあるなあと思ってもらえるメニューが欲しいだけです）

モスの「菜摘バーガー」なんていいなと思うのですが。

（参考）モスバーガーの菜摘バーガー　http://www.mos.co.jp/cp/natsumi/140401/

製造業のマスマーケティング

そもそも製造者による直接対面販売から始まった小売ビジネスは製造業のマスプロダクション志向に伴い、流通の進化、店舗の大型化、セルフセレクション業態の発生、などの変化を伴って進化してきた。

そして、マスプロダクション志向の製造業のマーケティングはマスマーケティングのルールに沿って展開され、それは次のように記述することができる。

マスマーケティングのビジネスは、小売店に「商品」を並べることから始まる。管理指標は配荷率であり、店頭フェイスシェアである。マスマーケティング事業の目的は商品の「購入」で、その事業支援プロセスは商品の「選択」の向上だ。

 製造業のダイレクトマーケティング

製造業がダイレクト販売に参入する理由はどんなことだろうか。

収益性を視点として産業をとらえる時に「スマイルカーブ」という考え方がある。成熟した世の中では、産業の上流（開発、設計、部品製造）～中流（製品製造）～下流（マーケティング、販売）に分類した時に、それぞれの収益性の高さをグラフにして表すと「スマイルマーク」のように上流と下流の収益性が高くなり、中流の収益性は低くなるという考え方だ。主に電子製品製造プロセスなどにおいて言われてきたことだが、多くの商品分野においても当てはまりそうな考え方だ。

ビジネスの上流では、製造業は製品の部品製造や原料の生産地を傘下に収める動きは当たり前のように行われている。（製造業の海外進出や自社生産工場の設立、契約農園や自社農園の拡大など）これらはバリューチェーンの中でトータルの収益を目指している動きである。

ビジネスの下流へも製造業は進出している。直営店ビジネスであったり、BtoCのダイレクト販売事業への参入であったりする。これも大手流通業に価格決定権を握られた製造業が、収益性の改善を求めた動きなのだろう。

収益源としてのダイレクトビジネス

ダイレクト販売事業への参入の目的がバリューチェーン全体における収益性の確保・改善にあるならば、それに適したダイレクト販売の事業モデルを組み立てる必要がある。

そのチェックポイントは次の通りとなる。

1. 商品の収益性（適切な利益構造の構築）

2. 付加価値の提供方法（顧客が納得する価値）

3. 顧客の獲得方法

4. 顧客の育成・維持方法

以上のチェックポイントを中心に組み立てた事業モデルをテストマーケティングしてみることが必要だ。その過程でそれぞれの最適化を図ることになる。テストマーケティングのKGIは収益性（一定期間の利益率）で、初期のファシリティ投資、システム投資などは当初は除外して考える。

弊社はこのようなテストマーケティングの支援実績を重ねており、その中で個々の企業や製品、事業環境に合わせた運用を行ってきている。

成功するダイレクトビジネス

テストマーケティングから導かれる成功の法則は少ない。それぞれの事業環境の影響が大きいからだ。しかし、共通項としては製造業のマスマーケティングに対して、ダイレクトマーケティングの根幹は以下のように記述できる。

ダイレクトマーケティングのビジネスは、「顧客」を並べることから始まる。管理指標は「顧客獲得コスト」であり、「ＬＴＶ」である。そして、ダイレクトマーケティング事業の目的は顧客の「満足」で、その事業支援プロセスは「信頼」の構築だ。

製造業がダイレクトビジネスに参入する際には視点の転換が必要だ。